Eviter de casser le moral des troupes : de l’implication à l’engagement au travail en trois temps

samedi 17 septembre 2011, par Stéphanie Neveu

L’implication traduit le lien entretenu par une personne vis-à-vis de son travail. Ce lien peut être considéré comme de l’implication dès lors qu’il y a un engagement, un attachement au travail, associé à une identification du salarié à son emploi, à son rôle professionnel.

Pour Thévenet, l’implication d’une personne dans son milieu professionnel est la résultante d’un cheminement personnel et intrinsèque, exclusivement individuel, sur lequel ce milieu n’a pas de maitrise.
Pour un manager, « chercher l’implication est légitime mais cela ne peut nier que nous avons affaire à une démarche personnelle de l’individu qui se reconnaît dans l’entreprise où il travaille pour des raisons qui sont les siennes » .

Cependant, pour qu’il y ait implication, c’est-à-dire engagement personnel, il est possible de travailler à la mise en place de conditions nécessaires à cet investissement. Ces conditions sont les suivantes :
- Cohérence
- Réciprocité
- Appropriation
C’est autour de ces 3 concepts que se situe la marge de manœuvre de l’encadrement pour nourrir un management susceptible d’autoriser un individu à s’impliquer.

En définissant et jouant avec ces notions par une démonstration maniant les contre-exemples, voyons à présent comment on peut parvenir à générer au sein d’un groupe les effets exactement contraires à ceux recherchés dans la promotion de l’implication…

1. La cohérence

Il y a cohérence quand les règles, procédures, systèmes, sont cohérents avec des valeurs opérantes qu’ils renforcent.

Comment imaginer pouvoir s’impliquer dans un milieu professionnel que l’on ne comprend pas, dans lequel on relève des antinomismes explicites et/ou implicites entre les fonctionnements annoncés et ceux finalement constatés, entre le discours et l’action ?

Exemple : En tant que cadre de santé, j’énonce la confiance comme étant un principe managérial important.
Selon Mucchielli , la confiance est la résultante d’une «  attitude de compréhension », consistant à adopter un positionnement empathique, prompt à recueillir le point de vue et à comprendre l’autre, même en cas de divergence d’opinion. Celui qui veut instituer la confiance auprès de ses subordonnés doit donc adopter une attitude capable d’être décodée comme une marque de confiance « anticipée ».
Si mon attitude observable fait état des comportements suivants :
- Manque de clarté et d’explications dans les rôles et les attentes de chacun
- Imprévisibilité des conduites
- Absence ou manque d’informations
- Instabilité des relations
- Attitude de contrôle prédominante
- Absence d’attitude de compréhension
- Préoccupation centrée sur les erreurs et non les réussites
- Absence de reconnaissance des efforts et de la valeur des individus
- Absence de partage des responsabilités
- Absence de pratique de coopération et de délégation
...On peut craindre que le système d’interactions ainsi créé ne soit pas exactement cohérent avec le principe de confiance primitivement posé !

2. La réciprocité

La réciprocité sert d’allumage ou de carburant à ce processus personnel d’engagement dans le travail. On ne peut s’impliquer dans une entreprise si l’on n’a pas le sentiment que l’entreprise s’implique vis-à-vis de soi.

La réciprocité est éprouvée à travers 3 niveaux :
- Celui des valeurs : les valeurs de l’individu sont compatibles avec les valeurs de l’entreprise
- Celui des systèmes de gestion : c’est la rémunération sous toutes ses formes, objectives (salaire, statut, avantages) et symboliques (reconnaissance, responsabilités, délégation).
- Celui de la relation managériale : c’est la satisfaction liée à la qualité des relations interpersonnelles de l’individu avec son supérieur hiérarchique ou toutes les autres personnes qui travaillent avec lui.

Le leader d’une équipe, en prenant en compte cette dimension, peut l’intégrer dans son management en exprimant, au travers de ses relations, l’intérêt qu’il accorde à autrui.
C’est dans ce champ qu’intervient le cadre lorsqu’il réalise l’évaluation d’un agent.
A travers une évaluation, le cadre porte son attention sur le travail accompli, le reconnaît, l’apprécie, donne son avis, et lui octroie simultanément une valeur tout en reconnaissant son auteur. Il rend visible le sens et l’utilité des actes réalisés, vis-à-vis de celui-ci mais aussi de l’organisation collective à l’intérieur de laquelle il est reconnu.

La non-réciprocité au quotidien ?
- Considérer que la rétribution salariale est l’unique rétribution attendue
- Faire l’économie de la reconnaissance des potentialités de chacun
- Nier la valeur individuelle des savoir-faire et compétences
- Sous-utiliser et sous-évaluer l’intérêt de l’accession à la formation professionnelle
- Eviter les postures « professionnalisantes » (valorisation et mise en place des outils de prise de recul, d’analyse des pratiques, de questionnement des représentations mentales, d’identification des ressources disponibles pour accompagner les évolutions)
- Surtout NE JAMAIS promouvoir quelque initiative que ce soit…

3. L’appropriation

S’approprier c’est faire sien, c’est sentir qu’un évènement, une situation, un produit, un résultat vous appartient partiellement.

Cette appropriation se décline sur différents modes et prendra pour une personne des formes plus ou moins concrètes depuis la personnalisation de son territoire de travail (photos de famille, fonds d’écran), jusqu’à un ensemble défini d’activités, de responsabilités diverses et de relations, d’interactions qui constitueront peu à peu son réseau, son monde du travail.

Limiter l’appropriation du travail, c’est très facile :
- Ne pas chercher à adapter ou réadapter le travail demandé aux capacités et aux ressources des agents (en tenant compte de leur âge ou de problèmes de santé, par exemple)
- Ne pas organiser le travail pour le rendre stimulant et donner l’opportunité au personnel d’utiliser ses compétences et sa créativité
- Bannir de son vocabulaire et surtout de ses méthodes de travail toute notion de démarche participative et de concertation : Gagnez du temps et oublier les groupes de travail, définissez seul les modalités et modes opératoires d’une organisation
- Entretenez la confusion : Veiller à pratiquer une communication interne minimale et des incertitudes maximales
- Ne pas définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun
- Empêcher toute autonomisation
- Ne pas donner la possibilité aux agents de participer aux décisions et aux actions de changements qui affecteront leur travail
- Réduire les échanges et le dialogue social entre tous les acteurs de l’entreprise

Evidemment, et pour reprendre le titre de cet article, les effets attendus d’une telle posture puissamment « anti-professionalisante » seront probablement très vite objectivables en terme d’absence – ou de retrait - d’engagement par l’individu à son travail, voire sa mise en place d’actions conduisant à la condamnation symbolique de l’institution dans laquelle il ne parvient plus à se reconnaitre.

Les trois principes de cohérence, de réciprocité et d’appropriation permettent de définir et rendre visible les modes de vie en commun, de règles, droits et devoirs de chacun au sein de toute organisation sociale. La cohérence donne un environnement interprétable, la réciprocité assure l’équité de l’échange et l’appropriation permet d’internaliser des savoirs, de les faire siens.
Ce sont là quelques pistes de travail pour le cadre de proximité, le chef de projet, le directeur d’établissement : Une grande condition des politiques d’implication est que les personnes puissent s’approprier leur service, leur organisation, leurs savoir-faire, leur réseau de travail. Elles ne le feront que si cette part de leur existence en vaut la peine : en les rassurant par sa cohérence et en leur apportant les motifs de satisfaction qu’elles en attendent.


BIBLIOGRAPHIE

Thevenet M. « Le plaisir de travailler : favoriser le travail des personnes » Editions d’Organisation 2004, 280 pages


Partager cet article

TOUT L’ÉQUIPEMENT DES CADRES DE SANTÉ

IDE Collection a regroupé tout le matériel nécessaire au management de vos équipes : livres, revues, fournitures, stylos, tenues, idées cadeaux...

Découvrir nos produits

Vous recrutez ?

Publiez vos annonces, et consultez la cvthèque du site EMPLOI Soignant : des milliers de profils de soignants partout en France.

En savoir plus